SOBRE NUESTRA CEGUERA
Luis Porter
El ultimo libro de Henry
Mintzberg, titulado "Strategy Zafari" (The Free Press, 1998) parte de la fabula (basada en un cuento
sufi) en la version de John Godfrey Saxem, poeta ingles del siglo pasado, que se
titula "Los ciegos y el elefante". Es la conocida historia en donde
varias personas, en este caso ciegas, tratan de describir a un elefante. Cada
cual lo hace desde la observacion que logran a traves de sus otros sentidos.
Mintzberg plantea que nosotros somos los ciegos, y la formulacion de un plan
estrategico, es nuestro elefante. Nadie tiene una vision del animal entero,
pero cada uno conoce un lado, un angulo, una parte, y se maneja con esa
informacion, ignorante del resto. Evidentemente no es posible integrar un elefante
con la mera suma de partes, porque el elefante es mas que algunos de sus
angulos, visiones o percepciones. Pero, de todos modos, para acercarnos a una
comprension del todo, es necesario entender las partes, todas aquellas que
podamos entender... La aportacion de un estratega, directivo, planificador,
tomador de decisiones, formulador de politicas... reside en su capacidad de
integrar diversas visiones, siempre parciales, que emanan de los diferentes
grupos o actores que integran su organizacion. La planeacion democratica, no la
tradicional, normativa y autoritaria, cuya ceguera es total, sino la planeacion alternativa, que
podriamos llamar con Carlos Matus, estrategica situacional, involucra a estas
diferentes "visiones" parciales, desde nuestras parciales cegueras.
Pero al asumirla e incorporar la
percepcion de los otros, nos enseña cosas básicas... por ejemplo, que los
hechos no hablan por si mismos, sino que son mis intereses los que hablan por
los hechos. Toda propuesta, todo plan, parte de una interpretacion y es dicho
por alguien desde una posicion ideologica o teorica. El actor explica para
actuar, y toda explicacion es situacional, se tenga o no conciencia de ello,
porque el que dirige, coordinando la planeacion, es un actor social o un jugador,
si explica desde adentro del dominio de su practica y exigido por la necesidad
de actuar en ese dominio. El dominio del directivo y de cada actor de la
organizacion, es el mundo restringido de sus practicas cotidianas. Algunos, los
que desde su cegera mas percepcion han logrado, estaran afirmandose en su
propia ideologia y experiencia. Si esta persona tiene un espiritu democratico,
su explicacion comprendera la explicacion del otro, incluyendo lo que el otro
piensa o pensaria de su explicacion. El otro no es un cooperador de mi
explicacion, es parte de lo que debo explicar. De la misma manera que en la
planeacion alternativa se reconoce que una misma realidad, un mismo elefante,
puede generar distintas explicaciones para los actores en juego. Toda explicacion
esta cargada de informacion y subjetividad sustentada en valores e intereses
personales. La carga de subjetividad genera: a) distintas respuestas a una
misma pregunta, es decir, oposicion de intereses. b) distintas preguntas sobre
una misma realidad, c) distinta seleccion del foco de atencion sobre la
realidad, porque el foco de atencion es siempre selectivo, como la luz de una
linterna, cada actor enfoca su luz de diferente forma y la dirige a diferentes
puntos. Cada actor focaliza su atencion
en un aspecto de la realidad (del elefante) en la medida que puede distinguir
ese aspecto del transfondo que le sirve de contraste o referencia. Un actor no
pude distinguir las realidades para las cuales no tiene un vocabulario o
conceptos, por eso una buena formacion es basica porque le otorga estos
recursos. En la medida en que tiene vocabulario y conceptos, es decir,
criterio, escribira lo que focaliza con su linterna a partir de ese vocabulario
acumulado, de esos conceptos que provienen de su reflexion. El estretega
comienza describiendo una situacion, desde su punto de vista. La descripcion es
previa a la explicacion. Los pragmaticos describen, saben distinguir peras de
manzanas, trompa de cola, pata de oreja. Pero para explicar hay que saber no
solo distinguir sino valorar, apreciar, calificar causas y consecuencias.
Explicar implica procesar informacion de acuerdo a intereses. Por ello, la
aprecicacion situacional, contrariamnte al diagnostico, multiplica los elementos de diferenciacion
con los otros jugadores. La explicacion
completa es imposible. Nunca sabremos como es el elefante. Cuando el rector,
subido al paquidermo, intenta describirlo desde su PIDE (Plan Institucional de
Desarrollo), su ceguera no le permitira ir mas alla de los blancos colmillos, que
es lo que posiblemente el rector considere como lo mas significativo y
expresivo del elefante. Pero todo PIDE no es mas que un elefante blanco. Porque
nadie ve el todo desde todas las perspectivas posibles, ni siquiera el rector.
Nadie ve al elefante en todas sus dimensiones. El animal siempre se explica
parcialmente, desde la ceguera situacional. Somos ciegos que observan al
elefante con todos los sentidos, menos el que permite VER el todo. La
explicacion que del elefante dan los demas ciegos, empezando por el tecnico
planificador, es una atribucion, le atribuimos una explicacion velada por
nuestra ceguera situacional. La paradoja es que al estar dentro de una
situacion, estamos incapacitados para tener un conocimiento objetivo de la
misma, se trata de un proceso que nunca se completa. Nuestra ceguera es
parcial, pero es aquella parte de la realidad que no vemos porque esta afuera
de nuestro foco de atencion, de nuestro campo de comprension, de nuestro
vocabulario limitado, de nuestras lecturas a medias, de nuestras carencias Esta
afuera de nuestra referencia, porque nos frena la dificultad de situarnos en la
vision de otros. Esta afuera de nuestra posibilidad de percepcion, porque la
limitan nuestros prejuicios. Esta fuera de nuestra capacidad de enfrentar lo
que nos molesta, "no quiero verlo porque me causa disgusto". Esta
afuera porque no podemos sobrecargarnos con informacion. Esta afuera porque la
razon humana siempre opera con restricciones. Por ello, el plan como cambio
institucional, organizacional, es semejante al cambio personal, al cambio o
ampliacion de nuestra vision, a la capcidad de cambiar de actitud, de reformar
nuestro criterio, de ser autocriticos, de seguir desechando conocimiento obsoleto, incorporando conocimiento nuevo.
El desarrollo personal es un buen ejemplo de problema situacional: yo, yo y los
otros, yo y mis compañeros, yo y la bibliografia, yo y mis alumnos. ¿Hasta que punto como directivo, como planificador o como maestro puedo
llegar a ser menos ciego?...
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